猪八戒网成功了吗？看创始人朱明跃如何用14年走出失败困局

人们大众脑海之中所形成的那种依靠“外包”以及“接活”而开启发展之路的猪八戒网，实际上早就已经不再仅仅满足于单纯地进行人才之间的撮合工作了，它当下正凭借着整合相关数据以及采用严选模式这样的方式，尝试着去成为企业服务方面的综合性质的供应商 。

数据整合驱动严选模式

2019年，猪八戒网整合了平台上积攒的诸多交易与服务数据，推出了”八戒严选“企业服务平台，这一行动标志着其从信息撮合转变向品质管控以及信任背书转换，经过剖析历史服务商的交付质量、客户评价与项目数据，平台能筛选出更可靠的服务商，为企业客户给出更具保障的选择，减少了双方的交易风险与降低了试错成本。

深度利用平台数据，使得“严选”并非简单的标签，而是基于真实交易行为的信用评估 ，这种模式类似电商领域的“天猫”或者“京东自营” ，其目的在于解决线上服务非标、质量难以衡定的核心痛点 ，对于寻求设计、开发、营销等服务的初创公司以及小微企业来说，这提供了更为省心的入门路径 。

从线上撮合到全品类服务

自2014年起始，猪八戒网的服务边界持续宽阔，从起初的设计、文案等线上创意服务，渐渐伸展至知识产权、财税、工商注册、营销推广以及以至灵活用工等多个范畴。此一扩张依循着企业成长的生命周期开展，尝试涵盖一家公司自诞生到发展各个阶段的关键服务需求。

如此这般线上线下相互关联的延伸拓展，使得猪八戒网慢慢地搭建起一个企业服务的“商场”。企业用户能够于一个平台之中寻觅到多样服务，用不着在各异供应商之间不停地交流沟通以及比较价格。虽说种类繁杂众多，但平台尝试借助统一的入口以及流程管理，去简化企业的采购以及管理负担。

“腾云行动”与自我颠覆

历程里于公司的前行发展中，朱明跃主导了多次甚为重大的自我革新，那些称作“腾云行动”。行动连续开展超十次，每次近乎都是对网站、产品以及商业模式的完全推倒来重新做，得要团队再次设计并且去编程上线。如此高强度的迭代致使内部团队承受了极大压力。

但是，这般近乎偏执的自我颠覆之举，也促使公司持续跳出舒适界限，寻觅更契合市场的产品形态。它体现出互联网创业公司在面对快速变动环境之际的一种生存策略：与其遭受外部淘汰，倒不如主动开展内部革命。虽说这个过程颇为痛苦，然而这为后续构建更繁杂的服务平台奠定了根基。

销售铁军的建立与价值

围绕在互联网平台方面是否需要具备强大的销售团队，于猪八戒网内部展开过一段极为激烈的争论。最终出现这么个情况，创始人朱明跃做出拍板决定，去构建规模超过600人的知识产权在线营销顾问团队。这支团队呈现类似阿里巴巴的“中供铁军”或者美团的地推团队这样的情形，专门致力于面向企业客户的主动销售以及服务。

这个负责销售的团队，可不是那种单纯只做电话推销的，而是得去领会企业客户的有关商标、专利等一系列专业方面的需求，进而给予顾问式服务。他们的存在，成功地把平台所具备的技术以及流量方面的优势，转变成了实实在在的订单和市场份额，特别是在和传统知识产权代理机构的竞争当中发挥了关键作用，证实了在To B领域线下人力有着不可替代之特性。

“三级火箭”的商业模式

“三级火箭”被猪八戒网内部用来形容其商业模式，第一级火箭是传统的威客撮合平台，其作用是聚集流量和需求，第二级火箭是基于流量纵向挖掘高价值的企业服务，像知识产权、财税等，以此形成一个个盈利的“钻井平台”，第三级火箭指向更广阔的生态和资本市场故事。

该模式的优势体现于，第一级的基础业务可覆盖平台的运营成本及研发成本，第二级的纵深服务成为主要的利润获取源头，这让公司在扩张之际拥有更为稳健的财务根基，规避了单纯借助烧钱来换取增长的不利局面，平台上的服务商也由此受益，部分服务商超30%的订单源自猪八戒网，构建起紧密的依存关联。

构建生产性服务数字生态

猪八戒网有着这样一个终极愿景，要成为那所谓「生产性服务业的数字生态引领者」。而此一概念的实质在于，借助线上平台以及线下园区的基础设施，去连接千万数量的中小微企业和各类服务提供商，进而形成一个完备的服务闭环，企业于此处不但能够寻找到服务，而且还能够获取到客户、达成业务增长。

数据表明，借助此平台成长为公司实体的服务商数量超过10万家，这带动了超百万人实现灵活就业。举例来说，一家科技公司或许会因外包设计所需而与平台产生接触，随后又于该平台之上完成了商标注册以及财税代办事项。这般链条形式的服务绑定，构建起了平台的防护壁垒，并且使其故事在面向资本市场之际更富有想象的余地。

对于中小微企业来讲，你觉得一个能够给出从注册一直到营销“全生命周期”服务的综合平台，它最大的价值究竟是节约成本呢，还是避免了挑选不同供应商所带来的风险呢？欢迎在评论区把你的看法分享出来，要是认为分析有启发性，也请点赞给予支持。